Руководителю предприятия. Внедрение системы автоматизации, основныепроблемы и задачи

Руководителю предприятия. Внедрение системы автоматизации, основные проблемы и задачи

Геннадий Верников

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы.

Далее приведены основные проблемы и задачи, возникающие в большинстве случаев при внедрении систем управления и рекомендации по их решению.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении:

• Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии;
• Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия;
• Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах;
• Сопротивление сотрудников предприятия;
• Временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы;
• Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Теперь опишем эти пункты подробнее:

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

Наверное, этот пункт является наиболее значимым и сложным. На первый взгляд, его тема перекликается с содержанием второго пункта, посвященного реорганизации структуры предприятия. Однако, на самом деле, он является более глобальным и включает в себя не только методологии управления, но также философские и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во много мне является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов… Но это уже отдельный сложный вопрос.

Необходимость в частичной реорганизация структуры и деятельности предприятия.

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятииобычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологийведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения,является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектахего деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования,строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы.Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако,этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследованияобычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованныхдополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре,устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистическиеиздержки, а также существенно сократить время исполнения различных этаповосновных бизнес-процессов. Как сказал, кто-то из великих, нельзя автоматизироватьхаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под терминомреорганизация я даже не имею в виду реинжиниринг в его классическом западномпонимании, с полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческойдеятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек,где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активноститекущей коммерческой деятельности.

Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принциповведения бизнеса.

Эффективно построенная информационная система не может не внести измененийв существующую технологию планирования бюджетирования и контроля, а такжеуправления бизнес-процессами.

Во-первых, одними из самых важных для руководителя особенностей корпоративнойинформационной системы, являются модули управленческого учета и финансовогоконтроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определенокак центр финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственностиего руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого изтаких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективныйинструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

При наличии информационной системы, руководитель способен получать актуальнуюи достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временныхзадержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётсяруководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов,которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче.Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыклипринимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к нейне приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципеимеет право на жизнь и при наличии информационной системы, однако частоон негативно отражается на объективности менеджмента.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управлениебизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном полетечение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированнойсистеме создается автоматически, на основании первичного документа, открывшегопроцесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируюти, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполненк определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании егосистемой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмовценообразования), счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственныймодуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельныекомплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системойсоздаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующимобразом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполненточно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные вариантынеустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д.,поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственнымза него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создатьуправленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствийили уменьшить их.

Не стоит полагать, что работать при наличии автоматизированной системыуправления станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокитыускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособностьи рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности,компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующаяпроизводственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и внее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы,которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.

Сопротивление сотрудников предприятия

При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаеввозникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое являетсясерьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать илисущественно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческимифакторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например,кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологическитяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратитьсвою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственностиза свои действия. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизироватьсвой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственнойгруппе специалистов, проводящей внедрение информационной системы, вестиразъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:

• Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
• Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, посколькусопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданныхамбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров;
• Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданиемсоответствующих приказов и письменных распоряжений.

Временное увеличение нагрузки на сотрудников при внедрении системы

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка насотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычныхрабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии.Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленнойэксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела,как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами(поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы).В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиватьсяпод предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием.В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:

• Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
• Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

Формирование квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, руководителя группы

Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления производится по следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В практике крупных западных компаний такой человек занимает должность CIO (Chief Information Officer) которая обычно является второйи в иерархии руководства компании. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУ или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:

• Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований:знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем),коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность.
• С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администраторасистемы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
• Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе проектаможет крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группыследует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать системуподдержки этой преданности в течение всего проекта;
• После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формыпланов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

Заключение

Все вышеперечисленные задачи, возникающие в процессе построения информационной системы, и методы их решения являются наиболее распространенными и Естественно, каждое предприятие имеет свою уникальную организационную специфику, и при внедрении могут возникать различные нюансы, которые требуют дополнительного рассмотрения и поиска методов их решения. Собственно для этого и существуют профессиональные бизнес-консультанты.

Выводы:

• Перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
• Никогда не жертвуйте стадией предпроектного анализа. Привлекайте профессиональных консультантов для обследования Вашего предприятия и постановки задач менеджмента. Ваши затраты непременно окупятся. Но старайтесь иметь дело при этом с солидными компаниями, так как, к сожалению, кроме консультантов, существуют еще и псевдо-консультанты;
• Старательно подходите к выбору программного обеспечения для построения КИС, так как ошибки дорого обходятся. Старайтесь посмотреть как можно больше систем, и посмотреть их "живьем", а не по маркетинговым материалам разработчиков. Не стоит пытаться разрабатывать систему силами своих программистов. Готовые системы разрабатываются специализированными коллективами на протяжении многих лет и имеют реальную себестоимость гораздо выше продажной цены - известный парадокс характерный для программных и интеллектуальных продуктов;
• Установите высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
• Создайте среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
• Помните, что внедрение системы как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия..